🥊 “Penser, c’est penser autrement”: le rôle du sparring partner auprès du dirigeant

Penser haut, agir juste.

“Ce n’est pas dans la clarté de la pensée que naît l’action, mais dans la clarté du regard.”

— Simone Weil

1. Le symptôme le plus discret de la fatigue du pouvoir : l’isolement

Il y a cette étrange asymétrie dans la fonction de dirigeant : plus on monte en responsabilité, plus les décisions s’élèvent en complexité… et plus l’espace de confrontation utile se rétrécit.

Les collaborateurs attendent un cap. Les partenaires attendent une assurance. Les actionnaires attendent des résultats.

Mais qui, dans cet écosystème, est en position de dire :

“Ce raisonnement est brillant mais aveugle.”

“Ce plan est logique mais inapplicable.”

“Cette décision est la bonne, mais est-elle tenable ?”

Très peu. Et souvent, personne.

2. Penser seul n’est pas penser libre

Dans les moments décisifs, beaucoup de dirigeants sont enfermés dans une double injonction :

• produire de la clarté stratégique,

• tout en assumant une forme de solitude institutionnelle.

Ce paradoxe n’est pas nouveau. Mais dans un monde saturé de complexité, de récits concurrents, de pressions paradoxales (impact vs rentabilité, transformation vs stabilité), il devient étouffant.

Penser seul, c’est risquer d’en rester aux cadres mentaux dominants. Ce n’est pas par manque d’intelligence : c’est un effet structurel de la position.

3. Le sparring partner : ni conseil, ni coach, ni clone

Le rôle du sparring partner n’est ni opérationnel, ni thérapeutique. Il est maïeutique et stratégique.

Il ne vient pas avec des réponses. Il vient troubler les évidences. Il ne propose pas une méthode. Il éclaire une tension. Il ne se substitue pas au dirigeant. Il l’aide à redevenir pleinement auteur de ses décisions.

Et ce rôle-là est d’autant plus précieux qu’il n’est ni hiérarchique, ni intéressé, mais entièrement voué à cette lucidité partagée qu’on appelle parfois clairvoyance.

4. Penser autrement engage davantage que produire plus vite

Ce que permet ce compagnonnage, ce n’est pas - seulement - d’accélérer. C’est d’ouvrir & orienter.

Et dans certains cas, de renoncer – avec discernement.

Renoncer à des injonctions absurdes.

À des narratifs trop lisses.

À l’obsession de la maîtrise.

Il ne s’agit pas d’ajouter un avis de plus autour de la table. Il s’agit d’installer un lieu de pensée exigeante, libre, sans enjeu de pouvoir, mais avec une haute exigence d’impact.

5. Agir, c’est engager sa responsabilité — et celle de ceux qu’on aide à agir

Être sparring partner, ce n’est pas être observateur. C’est être engagé dans la clarté d’un autre, mais sans jamais prendre sa place.

C’est un rôle exigeant. Parce qu’il engage notre propre parole, notre propre silence.

Parce qu’il oblige à prendre au sérieux ce que nous faisons émerger.

Parce qu’il ne suffit pas d’aider à penser juste — il faut que cette pensée se traduise dans des actes responsables.

Accompagner un dirigeant, c’est prendre part à un monde en train de se faire. Ce n’est pas neutre. Et ça ne devrait jamais l’être.

« Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action. »

— Henri Bergson

“Penser, c’est penser autrement.”

— Gilles Deleuze